Conocimiento del consumidor

La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen las preferencias de los clientes. La administración de la calidad total ha adquirido varios significados a lo largo del tiempo, pero puede concluirse que se trata de una forma de administrar que permite la satisfacción de los clientes y se basa en la participación de los miembros de la empresa. Esto se basa en una llamada trilogía de la calidad conformada por 1) la planeación de la calidad, que consiste en desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes; 2) control de la calidad, esto para alcanzar las metas de productos y procesos y 3) Mejora de la calidad que se refiere a alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

Para lograr todo lo anterior es necesario conocer bien a los clientes, en relación a esto se exponen los pasos que deben seguirse:

1.       Identificarlos

2.       Conocerlos a fondo

3.       Satisfacer sus expectativas

4.       Verificar su satisfacción.

Una estrategia que se ha empleado ampliamente es la de tratar de clasificar a los clientes en ciertas categorías para así facilitar la labor de elaborar planes que permitan atenderlos de mejor manera. Algunas categorías son:

·         Cliente volcánico, quienes no disimulan su enojo y lo manifiestan con gritos.

·         Cliente afirmativo, quienes no contradicen, dicen que sí a todo, pero no nos compra al momento de la venta.

·         Cliente bromista, quien tiene una actitud que carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes.

·         Cliente hablador, quien no se calla, Habla sin que sea posible interrumpirlo.

·         Cliente orgulloso, a quien le gusta el elogio de la gente en cualquier aspecto.

·         Cliente silencioso, quien no habla solo hasta el final y generalmente es para decir que no.

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: 1) la llamada mercadotecnia interna y 2) la forma en que existe una influencia mutua entre interacciones de mercado y hábitos de consumo de los clientes.

        La mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y Parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas.

1. El conocimiento de los empleados
2. Contar con estrategias y acciones eficaces que permitan competir exitosamente para atraer a las personas de talento.
3. Dentro de una organización, ofrecerle al empleado una visión atractiva para que ponga en función de ella su esfuerzo y competencia.
4. Preparar a las personas para que su desempeño sea de alta calidad.
5. Crear las condiciones para que el desempeño sea superior.
6. Darles mayor libertad a los empleados.

Medir y evaluar el desempeño y recompensarlo cuando sea alto.

        La mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de Berry y Parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas.

1. El conocimiento de los empleados
2. Contar con estrategias y acciones eficaces que permitan competir exitosamente para atraer a las personas de talento.
3. Dentro de una organización, ofrecerle al empleado una visión atractiva para que ponga en función de ella su esfuerzo y competencia.
4. Preparar a las personas para que su desempeño sea de alta calidad.
5. Crear las condiciones para que el desempeño sea superior.
6. Darles mayor libertad a los empleados.

Medir y evaluar el desempeño y recompensarlo cuando sea alto.

La mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar diversos tipos de estuidos en relación con los productos que se pretende fabricar y comercializar. Diversos autores han descrito algunas pruebas que sirven como principales herramientas, sin embargo, la comunicación de persona a persona es mucho más eficaz.

La mercadotecnia postventa aunada a la producción y generación del servicio y al consumo del mismo, tiene mayor eficacia en lo que se refiera a construir preferencia de marca y a constatar los beneficios y tiene un efecto muy favorable en impulsar la comunicación de boca en boca. Los consumidores reaccionan de manera distinta ante los productos y servicios. Todos los estudios de mercadotecnia tienen como propósito crear vínculos entre los productos y los servicios, entre las marcas, las compañías y los consumidores.

Para iniciar una buena relación con un cliente es recomendable seguir algunos puntos tales como no dejarse llevar por prejuicios, ponerse en los zapatos del cliente, prepararse anímicamente a fin de visualizar nuevas posibilidades en la relación, repasar la información que él pueda requerir sobre la empresa y los productos y prepararse para escucharlo.

Berry y Parasuraman generaron el modelo, donde se muestra la manera de balancear las percepciones y expectativas de los clientes y consumidores de un servicio, para asegurar la calidad del mismo, este modelo cuenta con cinco brechas:

1.       Brecha 1: Entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora, sobre las expectativas del cliente

2.       Brecha 2: Entre esta última y las especificaciones que se elabora en el interior de la organización sobre lo que se supone que ellos consideran un servicio de calidad

3.       Brecha 3: Entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente.

4.       Brecha 4: Entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características de su servicio

5.       Brecha 5: Si un cliente espera que le servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, surge la insatisfacción.

En cuanto a la psicología del consumidor, se deben desarrollar herramientas para conocer las preferencias del cliente en relación con el despliegue de la función de calidad, que es, en pocas palabras, escuchar la voz del cliente. Los requerimientos del cliente son requerimientos técnicos de desarrollo y producción.

Entrenamiento y desarrollo de personas

Por Eric Catzin López

Un tema central al hablar de psicología organizacional es el desarrollo del personal. Cada vez más y más empresas se preocupan por brindar un entrenamiento y por lograr el desarrollo de su personal, esto es por la relevancia actual del capital humano, y es que en un pasado no muy lejano, las organizaciones tenían como prioridad el capital financiero, es decir, la principal preocupación giraba en torno a lo económico así, las empresas se preocupaban por tener una infraestructura mayor a la de sus competidores, a tener la maquinaria más sofisticada y, claro está, a tener ingresos económicos en demasía, todo esto influenciado por el sistema económico dominante: el capitalismo. Esta visión si bien posicionaba a las empresas y les brindaba un status en la visión exterior, al interior las cosas eran diferentes, los empleados estaban insatisfechos, se sentían explotados (y en realidad si lo eran), la definición de Hombre – entendiendo esto como hombres y mujeres – que guiaba la filosofía de muchas empresas era la de un medio para alcanzar un fin, en este caso, un fin económico, sin embargo, más temprano que tarde muchas empresas empezaron a dar cuenta de la insatisfacción de sus empleados, esto cuando muchos de los trabajadores más valiosos abandonaban sus organizaciones hartos del trato que recibían al interior de estas, muchas empresas se dieron cuenta de que los empleados eran más que un medio para alcanzar un fin, en lugar de esto, empezaron a ver a los empleados como personas, las cuales gracias a sus habilidades y destrezas conducen los negocios, fabrican los productos, prestan los servicios, etc. Es decir, se dieron cuenta que la organización per se no es nada sin las personas que pertenecen a ella, esto llevó a posicionar al capital humano por encima del capital financiero, visión que en la actualidad guía a muchas organizaciones exitosas.

A raíz de lo anterior, y como consecuencia natural de la nueva visión adoptada, surge la necesidad de entrenar y desarrollar al personal, es decir, de capacitarlos y potenciarlos para que sean mejores personas, personas más preparadas y así, lograr un impacto positivo en la organización, cosa que se traduce en crecimiento organizacional.

Sin embargo, entrenar y desarrollar al personal no es una tarea sencilla, involucra desde la organización y ejecución operativa de los programas destinados a esto (praxis) hasta un cambio en la filosofía de toda la organización. Antes de pasar a mencionar el proceso del entrenamiento y desarrollo del personal es importante recalcar que, aunque se sigan los pasos del proceso al pie de la letra, nada funcionaria si no se da un cambio en la visión de los líderes de la organización, es necesario pasar de una filosofía maquiavélica a una más humanista, es decir, se tiene que dejar de ver al personal como empleados y empezar a verlos como lo que en verdad son: personas. Si este cambio de pensamiento no se da, todo programa o estrategia implementado fracasará, puesto que no tendrá como objetivo central a las personas si no a la organización, cayendo en la visión de los empleados como medio para alcanzar un fin.

Habiendo realizado este primer paso del cambio de filosofía – tarea que resulta mucho más fácil describir que realizar – es momento de proceder a la parte práctica del proceso, a la ejecución. Como todo buen proceso, el entrenamiento y el desarrollo de personas requiere seguir un orden, sin embargo, antes de pasar a estos pasos, es necesario que el lector conozca ciertas generalidades.

Primeramente, es importante saber que estos procesos están íntimamente ligado a la educación, esto en el sentido de que no se puede desarrollar el potencial de las personas si solo se les satura de información, en cambio, hay que educar, lograr ser lo suficientemente profundo con los programas – cosa que, desde mi punto de vista, es algo que le hace falta muchas veces a la psicología organizacional, profundidad – para que los individuos se den cuenta de su potencial y se motiven a desarrollarlo.  

Por otra parte, también es importante mencionar que los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personas si bien son similares y van muy de la mano, tiene una diferencia fundamental: el entrenamiento está enfocado al presente, a que las personas desarrollen las habilidades y actitudes necesarias para desempeñar su puesto actual, mientras que el desarrollo de personas está más enfocado al futuro y busca que los individuos desarrollen habilidades y actitudes que pueden ser útiles para cualquier posible puesto a ocupar.

Para terminar de resaltar la importancia de estos procesos, considero conveniente hacer mención de algunos cambios que se pueden lograr mediante el entrenamiento y el desarrollo de personas, estos cambios van desde aumentar el conocimiento de las personas mediante la transmisión de la información, así como el mejoramiento y desarrollo de habilidades y destrezas, hasta elevar el nivel de abstracción de las personas, cosa que va más relacionada a la parte académica.

En cuanto al proceso para entrenar y desarrollar a las personas este consta de cuatro grandes pasos:

1.    Diagnóstico. Este paso se trata de hacer un inventario de las necesidades que se pueden satisfacer mediante un entrenamiento o desarrollo, hay que tener muy en cuenta que estas necesidades puedes ser presentes (en este caso es prudente un entrenamiento) o incluso pasadas o futuras, esto para adelantarse a posibles necesidades o problemáticas que puedan surgir.

2.    Diseño. Una vez detectadas las necesidades a satisfacer, se procede a la elaboración del diseño de los programas, tomando en cuenta todos los aspectos filosóficos expuestos anteriormente.

3.    Implementación. Esto hace referencia a la aplicación del programa diseñado, para esto hay que tener en cuenta ciertos factores como la disponibilidad de las personas que participarán en el programa, así como que el lugar en que se realizará sea adecuado y cuente con los servicios necesarios.

4.    Evaluación. Este proceso es fundamental, muchas empresas omiten este paso, cosa que es un error garrafal, dado que una evaluación permitirá conocer si los objetivos planteados en el diseño del programa fueron cumplidos, en caso de que estos objetivos no hayan sido logrados, habrá de regresarse al paso dos y reelaborar un nuevo diseño, por otra parte, en caso de que los objetivos si hayan sido cumplidos, se retornará al paso uno y se empezará a inventariar nuevas necesidades que requieren atención.

Como el lector pudo notar, los procesos de entrenamiento y desarrollo de personas no son una tarea sencilla dado que implican, en general, dos grandes partes, la primera – y la más difícil – implica un cambio en la filosofía organizacional, un cambio en la visión del Hombre que tiene la organización; y por otra parte una buena organización, diseño y ejecución de los programas o estrategias implementados.

Retención del personal hacia la empresa

La retención y el desarrollo del personal de una empresa son partes de un mismo subproceso, estos interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en una empresa. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

Al hablar de desarrollo, podemos decir que las personas dentro de una organización disponemos de alternativas como el desarrollo en el propio puesto, el desarrollo orientado a otros puestos, desarrollo como ente social y como persona.

El desarrollo de una persona comienza desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto. La primera necesidad surge evidentemente en el caso de que la persona provenga del exterior de la empresa, en otras palabras, la primera necesidad es la inducción, en esta se deben explicar con detalle las prestaciones que la institución ofrece, más allá de los mínimos legalmente obligatorios, también, se debe explicar con claridad al nuevo empleado cuáles son sus obligaciones generales, conviene presentar a la persona de recién ingreso con todos aquellos con quienes mantendrá algún tipo de relación en su trabajo, por otra parte, la persona deberá conocer los productos o servicios que sus clientes esperan de él y la calidad o criterios de eficiencia con que deberá proporcionarlos.

Seguido de esta necesidad principal, habrá que detectar otras necesidades de capacitación, esto suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos:

1.    Mediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto, con sus jefes directos o con otros como clientes, colegas, subordinados, etc.

2.    Con la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la persona en un aspecto específico relacionado con su trabajo.

3.    Por medio de la valoración de su desempeño.

La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican los conocimientos y habilidades que requiere personalmente cada uno de los integrantes en la organización para cumplir mejor con sus roles actuales o para aspirar a un puesto distinto.

Después de detectar las necesidades que requieren capacitación es importante definir los objetivos de esta, al definirlos se debe considerar tres puntos de legada: 1) los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación, 2) las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores, y 3) los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Tras definir los objetivos de la capacitación, se procede a determinar los contenidos de la misma, estos contenidos han de ser: 1) una respuesta a las necesidades detectadas y 2) un apoyo significativo para que la organización logre los resultados esperados.

Por otra parte, los participantes se eligen de acuerdo a la detección de necesidades y existen tres estilos de programar a estos:

·         Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que todos queden bien preparados.

·         Extender una invitación abierta para que asistan solamente aquellos que lo deseen.

·         Invitar únicamente a quienes la detección de necesidades nos sirvió para identificarlos como solicitantes del servicio.

Al programar la capacitación se debe tomar en cuenta ciertos elementos como que el programa sea acorde con los horarios, disposición y preferencia de los participantes, que vaya de acuerdo con la manera como sus jefes organizan el trabajo y que se realice en los momentos en que se presenten las mejores condiciones para aprender en relación con los horarios y el momento del día en que los participantes estén descansados.

En relación a las instalaciones hay que prever que se hallen en un entorno poco ruidoso, que la temperatura ambiente sea templada, que la distancia del domicilio y de las áreas de trabajo sea razonable, que se cuenten con los servicios y equipos necesarios y que haya posibilidad de consumir alimentos según las necesidades del propio curso.

En cuanto a los instructores, estos pueden ser internos, es decir, un empleado de la organización que se encuentre capacitado; o externos, es decir, instructores que provengan de fuera de la organización.

A pesar de que la capacitación es el medio más empleado para el desarrollo del personal, existen otros apoyos como la es la información, las estrategias de la comunicación organizacional cubren el papel verdaderamente trascendente de compartir con todos los miembros de ella la información referente a la visión y al rumbo, así como acontecimientos más concretos que suceden en el interior de ella: logros, proyectos, resultados, etc.

Otra manera de favorecer la retención del personal es mediante el desarrollo de sistemas de reconocimiento que premien sus sugerencias y aportaciones; a pesar de que se piensa en los buenos salarios como una de las maneras de atraer y retener a las personas, Hezberg consideraba al salario como un factor higiénico, estos factores son aquellos cuya ausencia genera incomodidad, a veces tan fuerte, que puede provocar la salida de las personas de la organización.

Uno de los factores que más se cuidan en la compensación de la fuerza laboral es la equidad interna. Ésta se refiere al hecho de que trabajos iguales requieren ser retribuidos económicamente con igual salario.

En las organizaciones se han generado diversos esquemas de compensación al personal, tratando de incidir de manera importante en su autoestima y motivación, esto debido a que la compensación de las personas debe estar de acuerdo con lo que ellas esperan que sea la mejor forma de motivarlas, no con los prejuicios o supuestos de los administradores.

Todas las estrategias creadas en pro del desarrollo del personal, esta visión más amplia del desarrollo tiene de fondo lo que expone Carlos Llano: “las cosas de calidad las hace la gente de calidad, y no al revés”, dicho de otro modo, los seres humanos con mayor información con capaces de alcanzar retos más fácilmente que aquellos que carecen de ella.

Atracción del personal hacia la empresa

Por Eric Alejandro Catzin López

El proceso de desarrollo del personal es uno de los temas más hablados en lo que respecta a la literatura enfocada a las organizaciones, así, tenemos infinidad de estrategias para organizar capacitaciones, programas de recompensa y reconocimiento de empleados, cada vez más las empresas ofrecen programas para permitirle a sus empleados continuar con sus estudios y capacitación, todo esto para retener al personal y para tener personas cada vez más preparadas que permitan a la organización sobresalir; sin embargo, muy pocas veces se toca el tema de la atracción del personal hacia la empresa, del cómo atraer personas que le sean útiles a la organización. Podría pensarse que el proceso de atracción del personal y el proceso de desarrollo del mismo son totalmente independientes cuando no es así, es propósito de este ensayo aclarar él porque estos procesos van de la mano, así como hablar de algunas estrategias de atracción de personal.

Tanto la atracción de personal como el desarrollo del mismo son subprocesos de un proceso más grande que permite a la organización cumplir sus objetivos, anteriormente mencioné que estos dos procesos van de la mano y es que ¿cómo podemos capacitar al personal si carecemos de este? es decir, para poder dar capacitaciones necesitamos personal al cual capacitar, es en este punto donde se empieza a visibilizar la importancia de la atracción del personal y, por otra parte, el desarrollo de una persona que está en una organización comienza desde su contratación puesto que, con un buen proceso de atracción, podemos identificar las habilidades y áreas de mejora en cualquier persona. Para lograr esto es necesario seguir algunos pasos, mismo que describiré brevemente a continuación.

Antes de empezar cualquier proceso de contratación, es importante velar porque las personas se interesen en formar parte de la organización, esto tiene que ver con varios factores, algunos de la organización en sí tales como el prestigio social de la organización, liderazgo en el mercado, productos de calidad y otros factores que van más enfocados a la conveniencia de la persona que pretende entrar a la organización, esto es la oportunidad de crecimiento, ingresos adecuados, oportunidad de desarrollar el potencial, entre otras cosas. Si una empresa garantiza la existencia de estos factores, es muy probable que personas con un valioso potencial se interesen en ingresas a esta.

Visto en su totalidad, el subproceso de la atracción de personal implica algunos procedimientos o ciclos de trabajo. Lo primero, evidentemente, es la vacante la cual es el puesto que se encuentra desocupado y que contribuye a disparar todo el proceso, si no existe vacante, no tiene mucha relevancia iniciar un proceso de atracción de personal. Una vacante puede surgir por diversas situaciones, tales como la creación de un nuevo puesto dentro de la estructura organizacional, por una necesidad temporal o bien, por la salida, promoción o transferencia de una persona cuyo puesto requiere ser reemplazado.

Teniendo la existencia de una vacante, lo siguiente es la requisición de personal que no es más que un documento mediante el cual, el responsable de un área de la organización solicita que la plaza que no está ocupada sea cubierta. Inmediatamente después de esta requisición es importante elaborar un perfil del puesto, aunque, en muchas ocasiones, este perfil es elaborado incluso antes de la requisición, en todo caso, un perfil del puesto debe ser realista, esto para evitar que la organización espere personas perfectas capaces de cumplir con excelencia todos los aspectos que involucra la vacante.

Una vez establecida la vacante, hecho la requisición y elaborado el perfil del puesto se procede al reclutamiento, este proceso es una preselección dado que en este paso del subproceso se establecen los requisitos del perfil, los cuales actúan como un primer filtro con el fin de que únicamente lleguen a la empresa aquellas personas que se consideran adecuadas a las necesidades, sin embargo, esto no siempre da resultado, pues muchas veces acuden muchas personas que no cumplen con el perfil solicitado, para esto es útil una presolicitud la cual tiene como propósito filtrar a los candidatos que llegan a las puestas de la organización.

Una vez elaborado el filtro de la presolicitud se entrega a los candidatos que cumplieron la solicitud, la cual ayudará a la organización a completar la información que ya se registró con anterioridad en la presolicitud y también servirá de guía para la entrevista que se realizará posteriormente.

El paso siguiente tendría que ser una entrevista inicial la cual debe ser realizada por el departamento de reclutamiento y selección y tiene como objetivo profundizar en aspectos generales del candidato, esta entrevista, por lo general, tiene como tema central la preparación académica del candidato, así como la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores.

Una herramienta sumamente útil al momento de seleccionar al candidato más apto son las pruebas psicométricas, las cuales ofrecerán una impresión de las habilidades específicas de los aspirantes, es importante que el lector tenga claro que las pruebas psicométricas solo ofrecen una impresión y son una ayuda, por ningún motivo se debe abusar de estas pruebas ni tomarlas como el factor principal para la decisión de aceptar o descartar un candidato. Como un complemento a estas pruebas existen los exámenes de aptitudes, estos evalúan áreas más específicas en los aspirantes, tales como el manejo de algún recurso computacional o el manejo de cierta maquinaria.

Después de obtener los resultados de las pruebas anteriores se procede a realizar una segunda entrevista, pero en esta ocasión será una entrevista especializada, la cual irá dirigida a comprobar el grado en que el aspirante posee los conocimientos y habilidades necesarias, esta entrevista debe ser realizada por el jefe del nuevo empleado.

Suponiendo que el candidato pasó satisfactoriamente por todos los procedimientos anteriormente descritos es momento de invitarlo a realizarse un examen médico, esto nos permitirá evitar sorpresas como reclutar personas que se someterán casi de inmediato a tratamientos médicos prolongados que le impedirán realizar sus actividades.

Otro proceso importante es la realización de un estudio socioeconómico, este es de vital importancia pues no permitirá identificar a personas carentes de honestidad e incluso a criminales, este estudio generalmente es realizado por el área de trabajo social, o por lo menos en México este es el departamento capacitado para esto.

Después de pasar por todos los procesos anteriores es momento de contratar al aspirante si así se desea, la contratación tiene repercusiones legales, es importante la existencia de un contrato legal, puesto que esta es una forma de protección tanto para la organización como para el nuevo empleado.

Siempre, en todo proceso de atracción y contratación de personal existirán personas que no resulten idóneas para la organización, para estos casos, es importante agradecer personalmente a cada uno de los candidatos por el tiempo y la dedicación que haya mostrado en participar en el proceso de selección, hay que tener siempre presente que el rechazo de una oportunidad de empleo siempre afecta a autoestima de cualquier candidato, es por ello que se debe ser cuidadoso con las palabras que se usen.

Como última fase de este subproceso se tiene la vinculación total del nuevo empleado, para esto es importante que este último conozca físicamente la ubicación de su área de trabajo, así como los baños, comedor, servicio de fotocopiado, etc. Así como conocer a todas las personas con las que tendrá contacto en su estancia por la empresa.

Espero que después de describir este proceso de atracción de personal, el lector tenga claro la importancia de este y visualice la relación de este subproceso con el de desarrollo del personal, relación que consiste en que la atracción y contratación da pauta al desarrollo pues, si el proceso se lleva de manera adecuada, permitirá desde un inicio, identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de mejora de los empleados, lo que facilitará en demasía el proceso de capacitación o la estrategia que se use para el desarrollo y retención del personal.

Desarrollo estructural de la organización

Una paradoja importante que enfrenta la psicología organizacional consiste en que las grandes trasformaciones en el logro de los objetivos dependen, comúnmente, de la habilidad de determinadas personas para redefinir la manera en que se debe trabajar, más que esfuerzos aislados por generar esos resultados manteniendo las reglas del juego, sin embargo, el desempeño de estas personas depende al mismo tiempo de condiciones sistémicas, ya que el diseño estructural de una organización tiene repercusiones verdaderamente importantes, tanto en los estados de ánimo de los miembros, como en la manera en que interactúan, apoyándose o confrontándose. En lo anterior radica la importancia del diseño organizacional.

Este diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones de los mismos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y las formas en que éstos serán valuados. Este proceso debe reunir varias características como: permitir la ágil interacción de las diferentes áreas y niveles; evitar las duplicidades de funciones; establecer pocos niveles organizacionales, permitir que cada empleado de la organización se sienta importante; y mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo, a fin de asegurar la coordinación requerida.

Para identificar las áreas que compondrán una estructura es importante recordar que los procesos fundamentales que rigen el diseño estructural por áreas son: 1) la producción o transformación de materiales; 2) la comercialización de sus productos y servicios; 3) la investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios; 4) el financiamiento; 5) el desarrollo de la organización, y 6) el desarrollo del personal que integra la empresa. Cuando se desea impulsar una función específica dentro de una institución, lo más recomendable es crear un elemento estructural.

El desarrollo estructural contribuye de tres maneras a la articulación de los diferentes elementos organizacionales:

·         Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas (staff). Estas se crean cuando el ocupante de un puesto requiere compartir su experiencia o conocimiento especializado con otro puesto o grupo de puestos.

·         Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios departamentos. Este mecanismo propicia una mayor participación de los empleados en las decisiones que puedan llegar a afectarlos.

·         Formando estructuras de tipo matricial. Las cuales son las que aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de todos los empleados en las decisiones que puedan llegar a afectarles.

En lo que respecta a la determinación de los niveles organizaciones, en las últimas décadas se ha enfatizado la importancia de crear estructuras organizacionales más bien planas dado que las estructuras desarrolladas dentro de este concepto logran un mayor compromiso de los niveles operativos pues, al carecer de nivel supervisor, ellos tienen que asumir la responsabilidad de laborar en forma armoniosa y productiva.

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles; es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales:

1.    Productor. Se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados.

2.    Administrador. Es quien debe mantener los controles en la organización; se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar los procedimientos y procurar su cumplimiento.

3.    Creativo. Es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación.

4.    Integrador. Tiene como principal propósito atender a las personas que conformar la organización, procurando que se integren a la misma, formen equipos de trabajo y desarrollen buenos estilos de liderazgo.

Estos roles nunca se presentan de forma pura, es decir, cualquier puesto posee siempre una combinación de los cuatro.

Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa, ésta depende de la manera en que se logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Toda organización pasa por etapas de desarrollo similares a aquellas por las que pasa todo ser humano, comenzando por su nacimiento, momento en que las organizaciones tienden a ser muy flexibles y orientadas al logro de resultados; la adolescencia de las organizaciones está caracterizada por intentos de establecer cierta normatividad, reacciones rápidas, crecimiento no armonioso, expansión en el mercado y conatos de luchas; la madurez organizacional se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, así como una fuerte preocupación por mantener el cuidado de las personas que la integran, impulsando el trabajo en equipo y la corresponsabilidad en el logro de los resultados.

En cuanto a la definición de los puestos en una estructura, éstos se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantengan entre sí. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán una estructura es el siguiente:

1.    Analizar la visión y la misión del negocio.

2.    Explicar el plan estratégico.

3.    Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos clave que se pretende afectar con esa o esas áreas.

4.    Elaborar los flujos de operación, políticas, procedimientos y roles.

5.    Determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura.

6.    Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Por otra parte, valuar un puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas; generalmente, los factores que tienen mayor peso en las valuaciones de puestos son los que se refieren a los aspectos psicológicos de las personas. De alguna forma, esto es percibido por las personas como una valoración de sí mismos, de ahí que los manuales y las tecnologías empleados para este fin se mantengan generalmente en secreto.